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德国百年企业贺利氏的长青术:鼓励员工直接参与决策
  • 2018-09-21 10:20:06
  • 浏览:635
  • 来自:第一财经

从1856年到2018年,贺利氏集团已有逾百年的历史,作为全球最大的贵金属服务商,曾8次入围财富世界500强,在2018年的评选中,跻身第482位,去年销售收入达218亿欧元。

贵金属(precious metal)主要指金、银和铂族金属,铂族金属包括钯、铂、铱等6种元素。中国是全球最大的铂族金属市场,以可用于制造汽车尾气催化器的钯为例,中国的年需求量达到210万盎司,占全球总量的约四分之一。

但中国的铂族金属资源却严重匮乏,本土所能供应的比例极少,其中钯金的自给为3%,铂金则只有1%,铂金的需求量是本土供给能力的25倍。加大回收力度对满足国内需求极为关键,因此贵金属回收工厂也被称为“移动的金矿”。

2015年,贺利氏瞄准中国贵金属市场的缺口,投资1.2亿美元(约合人民币8.23亿元)建立南京贵金属回收工厂,是贺利氏对华最大一笔投资,南京工厂于今年9月正式投产。

作为贺利氏在全球的第九座贵金属回收工厂,南京工厂占公司总回收能力的25%,同时也可将贺利氏在中国的贵金属原料、贵金属化学品的回收能力分别提高5倍和3倍。

贺利氏集团管理委员会主席凌瑞德(Jan Rinnert)近日接受了第一财经记者的专访。年届五十的凌瑞德已经为贺利氏工作了15年,平均每年来华5次,他说只有更近距离地贴近市场,才能更好地观察。

记者:作为全球500强企业,同时又是家族企业,贺利氏关于可持续发展有何经验?

凌瑞德:贺利氏从中型的家族式企业起步,主营贵金属等相关业务。随着时间的演变,我们又将目光着眼于电子材料、石英玻璃、光伏材料等材料与其他行业方面的应用,从单纯的贵金属贸易商变成今天的拥有多样化业务组合的企业。为确保公司的正常运营,家族会委派经理人进行管理,不同的经理人拥有不同的个人管理风格。此外需要应对全球化发展带来的挑战,因此在经营管理的过程中,需要兼顾灵活性与统一性。所以在大的框架下,我们遵守同样的准则,但是也赋予足够的自由度,让不同国家和地区的市场能够因地制宜。我非常信任贺利氏的员工,我一直鼓励员工获得足够的授权,直接参与决策,共同议事。

贺利氏在华发展40年中,各行各业已经发生了翻天覆地的变化。全球领军企业中,有很多来自中国,比如阿里巴巴、腾讯,以及传统行业的中石油、中石化等,都是第一梯队的巨头,显然中国企业知道如何把握商机获取成功。

我认为企业的所有制类型,并不是能够甄别它是否可以领先市场、表现卓越的标准,有很多经营成功的国有企业、股份制企业以及私营企业,反之亦然。我认为抛开所有制的影响因素,最终起作用的是领导、经营管理等模式。一旦习惯了某种行事模式,就难言改变,因此关键因素在于如何破除这种“惯性”。

对于许多中国企业而言,已经在巨大的国内市场中获得了成功。但是在全球范围内进行业务扩张则与发展国内市场的路径、方法、进程、管理模式不尽相同,我认为当前很大的挑战之一是如何更好地实现全球化。

作为跨国公司,对于全球化过程中所遇到的问题,我们感同身受,如何改变行事风格与方式以贴合本土市场的切实需求,对于任何一家公司而言都是亟须解决的挑战。

记者:在德国企业中不仅有很多工业巨擘,也有很多小而美的 “隐形冠军”,作为德国的企业家,您怎样看待上述现象的成因?

凌瑞德:回溯二三个世纪前的德国,可以看到德国的经济有两个明显的特点:其一是工业者众多,其二是拥有许多小而密集的聚居区。铁匠、皮匠、木匠等不一而足,他们在聚居区中生活工作,这就是一切的开始。

在19世纪的产业化发展浪潮中,这些小作坊发展成更先进的业态,直至今天,在德国遍地开花的机械工程、自动化企业、化工企业都有这种源远流长的手工业印记。

此外还有体系较为完整的学徒制,注重培养年轻的专业人士,部分德国学生毕业之后会接受职业教育,这一套工作与学习的双轨体系是一个整体。我认为数年来的代际培养与所有制关系以及整个生态体系为德国的“隐形冠军”们营造了良好的土壤。

但同时,我认为也存在一些限制,德国人事实上并不是很精通证券交易。证券交易是盎格鲁撒克逊人的发明,但是在德国大多数的公司习惯用自己的钱,也正因如此公司的私有制可以保留下来,不过也限制了公司的发展规模。

这实际上是折中之道,在保持私有化的同时规模也受到限制,“隐形冠军”有数百年的历史、100%私有化、极度专注于深耕细分领域同时保持着有限的规模的特点,保持专业性、在细分领域占据主导位置是这些公司发展延续的唯一选择。

记者:现在很多企业喜欢追求规模效应,喜欢做大做全、跑马圈地,但随之而来的风险也成倍增长,这导致企业的寿命偏短,对此如何看待?

凌瑞德:大约从10~15年前起,在一些经济发展进入快车道的国家中,涌现出了新的企业形态,比如说创业公司,发展到一定规模创始人选择卖掉公司,事实上也无可厚非。不过对于有11代经营历史的家族企业而言,传承是主要的责任,我们遵循着一种不同的契约关系:从先辈那里接手生意,也就有义务保持业务的稳健发展,再传递给我们的下一代。

家族企业中的每一代人当然有不选择接手的权利,但是我个人观点是,如果一个人存在的方式,只是去不断地消费金钱,那其实也挺无聊的,去运营一个公司相较而言更有挑战性。优先选择去做什么当然需要遵循个人喜好,一些人喜欢花钱,另一些喜欢通过工作为社会创造价值等不一而足,这一切都遵循马斯洛需求层次理论。

我知道“传承”或许会显得很过时,但换个角度来看,这就是可持续发展。我认为对于经济飞速发展的国家来说,人们在相对短的时间内创造了巨大的财富,新的中产阶层也由此产生,同时也有很多更加富有的人,如何适应这种变化,在这个过程中想好怎样去消费时间与金钱,是需要思考的问题。

记者:贺利氏业务扩张掌握何种逻辑和节奏?

凌瑞德:每一代管理人负责公司业务的时间平均为30年,周期很长,如果想要保持公司业务的稳健发展,因循守旧显然是行不通的。目前重要的经营任务是保持竞争力,贺利氏面临多重选择。

目前我们有九大业务板块,贵金属是其中之一。这些板块彼此独立,拥有各自垂直的产品、市场、用户、研发等等。当我们想要寻求业务增长时,所遵循的模式也很简单,依托市场和技术可以划分出四种发展路径。第一,既有业务的有机增长(依托现有资源和业务,通过提质增效,扩大市场份额);第二,是用现有的技术去攻占新的市场,举例而言,我们为钢材行业提供温度传感器,用同样的技术也可以服务于其他的材料。第三则是,在现有的市场引入新的技术,这就是我们在中国市场采用的策略。比如,把德国工厂和南非工厂的先进技术引进南京贵金属工厂,并加以改进和创新,来确保适应中国客户的需求,适应市场的发展。第四,多样化经营,涉足新领域。

目前,这四个部分的发展都存有可能。对于既有市场目前还是可以获取竞争力的,周边业务是我们收购标的的考虑范围。多样化板块的风险是最高的,技术、市场、客户需求都是我们不熟悉的,这也是多样性需要探讨的必要原因。

原生部分以及其周边业务是我们的主要关注点,同时也在确定可以增值的收购目标,这是我们业务发展的主要宗旨。而细化到9个业务部门,每个都有上述四种发展路径选择,对于贺利氏整体而言可以说是机遇和挑战并存。

【责任编辑:liuchang】
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关键字阅读: 德国 贺利氏 长青术
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