寒冬漫漫未有期，光伏行业和企业都在煎熬。相比较单打独斗的企业，有着集团背景的企业抗风险能力自然比较强。此次Solarzoom光伏太阳能网记者采访的江苏辉伦太阳能科技有限公司（以下简称“辉伦”）就是拥有两大集团背景的光伏企业，该企业市场部经理袁全日前接受了记者的采访。

　　内外并举  积极应诉

　　记者：您如何看待欧盟反倾销立案这一事件？中国光伏企业应如何应对？

　　袁全：此次欧盟立案，对中国的光伏企业和相关配套企业影响非常大，可能会面临灭顶之灾。从全行业来看，中国光伏企业普遍存在亏损，其原因不在于我们低于成本价销售，而是由于全球经济下滑引起的需求量的锐减，导致供给相对过剩而产生库存，库存跌价是主要的亏损原因，而并不能作为低价倾销的证明。这也是行业内对此问题的共识。

　　就此现状，我们对中国光伏企业的建议有如下四点：

　　第一，积极配合商务部来应诉。及时提供相应的材料，证明我们没有倾销的行为；

　　第二，积极开拓新兴市场，削减对欧美市场的依赖；

　　第三，大力开拓国内市场，毋庸置疑，中国将来是光伏最大的应用市场；

　　第四，对企业内部的资源进行科学整合，包括人力和资金，促使成本进一步下降。

　　记者：据了解，辉伦组件的出货在欧洲市场占到70%左右，那么此次受到欧盟反倾销案的影响，贵公司有何应对措施？

　　袁全：欧盟反倾销还在调查期间，没有正式确定，辉伦组件的出货受到的影响还不是很大。但是，我们已经明显感觉到欧洲需求量的下降。从欧债危机开始，到这次的欧盟反倾销立案，终端客户担心有可能的关税追溯，导致订单量持续下降。

　　对辉伦而言，对内提高效率、降低成本。主要从资源重组，对研发团队进行升级，保证产线生产效率的提升几个步骤来走。

　　对外则开拓更多的新兴市场，包括加大国内电站的开发力度。开拓新兴市场的战略是在2011年初公司的“十二五规划”中就确立的。去年下半年辉伦开始进入新兴市场，并在2012年不断加大拓展力度。

　　另外，我们会积极配合江苏省商务厅提供所有应诉资料。作为中国光伏的一份子，每个企业都应各尽所能，联合起来打赢这场贸易战。

　　记者：您如何看待目前国内的光伏市场，对未来中国的光伏市场有何展望？

　　袁全：太阳能光伏在中国的真正产业化是从2002年开始，到现在10年的时间，相比传统行业而言，发展时间短，是个年轻的行业。但从另外的层面讲，21世纪的10年和20世纪的10年，含金量并不同，太阳能起步的10年，所面临的经济环境和知识环境都有了质的飞跃。因此，太阳能产业即便年轻，历经10年的发展和磨练，也完全具备能力对未来的发展方向有比较清晰的判断。

　　中国如果真正要打造市场经济环境、树立市场经济的形象，就应该遵循市场的自我调节功能，无论是大企业还是小企业，应遵循优胜劣汰的规律，对行业来说也是自我净化的过程。过多的行政干预，对行业发展不一定是好事。

　　在我看来，中国的光伏企业发展到最后，会归拢为“大、中、小”三类：所谓做“大”，不单单指产能规模做大，而是指企业从单纯的产品供应商升级为能源供应商，从卖电池板到卖电、卖能源。所谓做“中”，即发展成为类似富士康的专业光伏代工厂；所谓做“小”，也不是说规模小，而是专攻有针对性的系统类、应用类产品。能活下来的企业不管大小，都是适应市场规律的。

　　全新定位 开放共赢

　　记者：从2011年开始，辉伦对自己的角色有了全新的定位，不光是组件供应商，也进入到电站的运营，对此，您能具体谈谈吗？

　　袁全：2011年在辉伦的“十二五规划”中，我们对自己的战略定位重新做了调整和诠释，衍伸为三个角色的定位。针对不同的市场特点和客户需求，辉伦的角色并不相同。

　　第一个角色，新能源关键设备供应商，主要包括太阳能组件、100KW以下的小型风机和逆变器。针对欧美成熟市场。

　　第二个角色，系统整合商，这是对第一个角色的延伸和丰富。除提供关键设备，我们还具备设计、施工、融资的能力。借助辉伦在欧美的坚实基础和丰富的经验帮助亚非拉市场提供成套的电站解决方案。

　　第三个角色，电站的投资商和运营商，针对国内市场。值得一提的是，今年5月辉伦与尚德和保利协鑫共同达成合作，共同开发国内电站项目，就是以第三个角色定位的。

　　记者：辉伦的多重角色定位必然会有一个强大的团队在支撑，您能介绍一下辉伦的团队吗？

　　袁全：辉伦隶属于江苏苏美达集团和中国机械工业集团。依托强大的集团背景，辉伦在团队上有着不可比拟的优势。中国机械工业集团是世界500强，也是中国最大、实力最强的工程总包商，这让我们能够在集团体系内部高效整合既有的资源，形成有竞争力的团队。江苏苏美达集团从事外贸出口30多年，海外根基扎实，且应变能力很强。成熟的体系加上已有的“管道”，让辉伦在海外市场的开拓上如鱼得水。

　　团队建设一直以来是辉伦非常看重的环节。目前，行业相对低迷，有志于做长线的企业必然会修炼内功，我们前不久组建了新能源研究中心，将现有的研发团队做了一次大的升级。这一轮行业整合期到下一阶段行业重新起飞，我们需要在新产品开发和系统级应用方面有充分的准备。

　　集团多年的海外经验，让我们具有开放的心态。对不同的案例和电站项目，我们非常欢迎更适合的EPC来做。此外，辉伦会与外部的公司尝试各种形式的合作，以达到共赢。

　　记者：辉伦的市场布局是怎样的？今后将重点开发哪些市场？新兴市场还不成熟，辉伦如何来做？

　　袁全：2012年最重要的是欧洲、美国、日本和中国市场。日本市场从今年1月份正式进入，目前进展比较稳健。在日本，辉伦除了供应组件，也有和日本客户合力开发针对日本市场的光伏系统。

　　除此之外，在东南亚、中东和南美市场，我们也已经有了密切的联系，也将是今年着力关注的市场。

　　记者：我们知道，辉伦的背景雄厚，这让你们在市场和融资方面都有很多企业无法媲美的优势，您认为这是辉伦得以健康发展的主要因素吗？

　　袁全：辉伦得以稳健发展，有多方面的原因，我认为最重要是心态。我很赞成前任国足教练米卢的一句话：心态决定一切。好的心态让辉伦面对短期诱惑或市场低迷时，都能坦然应对。2008-2010年光伏最疯狂的时候，企业纷纷上马投资上游，炒作垂直整合概念，我们不为所动。面对发展“速度”的诱惑，辉伦更注重发展的“质量”。

　　当然，有了心态远远不够，手段必不可少。集团对风险的控制非常严格，我们有一套成熟的风险控制体系，比如年底必须清除坏账，保证了极低的坏账率。

　　财政方面的支持固然重要，但两大集团公司留给我们最宝贵的财富当属“良好的手段+可实施的手段”，这是辉伦不可替代的优势，也是我们保证健康、持续、稳定发展的最关键因素。

　　记者：能谈谈辉伦在智能微网方面的进展和计划吗？

　　袁全：目前我们更多的精力放在智能微网的技术研究上。明年3月份会推出针对德国市场的家庭能源智能中心控制器。这个产品较市场现有的产品有明显的区别和技术优势。

　　家庭微网中，每个家庭都是独立运转的系统，中心控制器作用于家庭里的所有电源来源，根据家庭的耗电情况，计算出最经济的配置，最终目的使整个家庭能源开销降到最低。

　　首先进入家庭单元，根据市场的反馈，再开发下一个市场，比如社区单元，让整个社区成为微网系统。这是我们的产品路线。

　　记者：您对辉伦有怎样的评价？辉伦又是怎样选择合作伙伴的？

　　袁全：辉伦于2008年5月份成立，较其他企业起步晚，规模不大，发展速度也不快，但我不认为这些特点是劣势。辉伦依托于中国机械工业集团和江苏苏美达集团的背景，一直在持续稳健地发展。在行业的蛰伏期，我们保持住既有的心态和手段，将整体能力提高到新的高度，等行业重新复苏的时候，我们有信心做到质的飞跃。

　　选择合作伙伴时，我们首先看重企业的发展理念，以及价值观上是否能达成共识。在这个基础上，需要考虑双方企业在具体的项目和案例上是否形成互补。在市场阵痛期，需要大家携手渡过难关，竞合胜过竞争（文/涉江）